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Gemeinsam zum Mars! Wie Teilhabe und mutige Ziele Unternehmen zum Erfolg führen
24. Juni 2021
Vieles spricht dafür, dass Remote Work auch nach Corona ein fester Bestandteil der modernen Arbeitswelt sein wird. Doch wie können Arbeitgeber:innen erreichen, dass trotz räumlicher Distanz aus einer Ansammlung von Individuen ein Team wird und die Identifikation mit Job und Unternehmen anhält? Alexander Janthur, CEO der Berliner Technologieagentur Turbine Kreuzberg, setzt auf eine Kultur der Teilhabe – und bewusst übertriebene Ziele.
Grundlage für ein natürliches Teamgefühl ist eine Philosophie der individuellen Teilhabe. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter:innen mit ihrer gesamten Persönlichkeit in den beruflichen Alltag einbeziehen. Voraussetzung ist dabei, die besonderen Bedürfnisse und speziellen Fähigkeiten jenseits des Fachlichen zu berücksichtigen. Denn kein Mensch definiert sich allein durch Jobtitel und Positionen und streift seine Persönlichkeit ab, sobald er den Arbeitsplatz betritt. Eine Frontend-Entwicklerin schreibt nicht nur den ganzen Tag Codezeilen, sie ist möglicherweise auch eine begnadete Kommunikatorin, die sich in ihrer Freizeit mit IoT-Sensorik beschäftigt und Marathon läuft. Dadurch ist sie für bestimmte Aufgaben und Projekte naturgemäß eher geeignet.
Diese ganzheitliche Herangehensweise bedeutet, von der ersten Minute an immer wieder zu fragen “Was bringst du alles mit? Was können wir damit zusammen anfangen? Was kannst du alles beitragen?” Daraus dürfen sich jedoch keine allzu starren Formeln und Mantras entwickeln. Denn das hohe Tempo des technologischen Fortschritts beschleunigt auch kulturelle Veränderungen. Was heute noch Orientierung bietet, kann in kürzester Zeit schon veraltet sein. Deswegen muss der Dialog immer wieder neu geführt werden, um eine gemeinsame Basis zu schaffen und flexibel auf aktuelle Aufgaben und Herausforderungen reagieren zu können.
Die Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit vermitteln
Das gilt auch für die Zielfindung. Ziele, die man gemeinsam setzt, verankern sich viel tiefer im Team, weil sich Einzelne stärker mit ihnen identifizieren. Idealerweise überzeugt die gemeinsame Zieldefinition jedes Teammitglied davon, dass das eigene, tagtägliche Handeln zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Nur so entsteht Sinnhaftigkeit.
Start-ups begehen oft den Fehler, die Entscheidungsfindung über Ziele und Prozesse allein den Gründer:innen zu überlassen. Diese Form der intuitiven Unternehmensführung durch eine kleine Gruppe führt jedoch zu Ergebnissen, die sich nur begrenzt auf die weiteren Mitarbeiter:innen übertragen lassen. Viel wichtiger ist es hingegen, die Festlegung der Ziele auf ein breites Fundament zu stellen und in klare Arbeitsprozesse zu übersetzen, mit denen sie entwickelt, justiert und erreicht werden. So tragen sie sich von selbst nach innen, werden von den Teams mitgestaltet und vorangebracht.
Transparenz hinsichtlich der Ziele und der Prozesse ist wesentlich, um Mitarbeiter:innen Teilhabe zu ermöglichen und ihnen Sinnhaftigkeit zu vermitteln. Selbstverständlich sind Führungspersonen weiterhin in der Pflicht, auch ein klares Leitbild für das Unternehmen zu erarbeiten und es gegenüber den Teams zu kommunizieren. Die Mitarbeitenden sollten aber aktiv eingeladen werden, dieses Leitbild für ihre Arbeit eigenständig zu interpretieren und auszudifferenzieren.
Den Mars anvisieren, um den Mond zu erreichen
Ein erfolgreiches Werkzeug, das dabei helfen kann, transparente Prozesse zur Definition zur Erreichung von Zielen zu etablieren, sind Objectives and Key Results – kurz OKRs. Die Methode wurde zwar nicht von Google erfunden, ist dort jedoch groß geworden, wurde weitergetragen und ist mittlerweile fester Bestandteil der Strategieentwicklung vieler Tech-Unternehmen. Dabei werden zunächst klare, übergeordnete Ziele festgelegt, aus denen wiederum eindeutige, messbare Maßnahmen abgeleitet werden. Zudem werden die Zeiträume zum Erreichen der Ziele bestimmt. OKRs können sowohl für Unternehmen als Ganzes als auch für Teams und einzelne Mitarbeiter:innen formuliert werden. Wichtig ist, dass sie transparent festgehalten und geteilt werden.
Der Knackpunkt bei OKRs ist: Die Ziele sollen bewusst übertrieben sein. Wenn Du den Mars anvisierst, erreichst du um so eher den Mond – und stehst nicht still, wenn du diesen wichtigen Meilenstein erreicht hast. Wer sich also mutige Ziele nimmt, für den ist der Weg dorthin bereits ein Erfolg. OKRs führen dazu, dass alle Teammitglieder beginnen, strategischer zu denken und zu handeln. Denn wer fassbare Ziel definiert, wird sie auch erreichen -– und läuft Gefahr, nicht darüber hinaus zu denken. Die bewusste Überforderung hingegen verlängert die Perspektive und ermöglicht Erfolge über das Naheliegende hinaus.
Führung bedeutet, Teams zu entfesseln
OKRs erfordern eine Unternehmenskultur, die Mut belohnt und es wertschätzt, wenn Mitarbeiter:innen neue Lösungsansätze ausprobieren, anstatt nach Schema F zu verfahren. Die Grundlage hierfür zu schaffen, liegt in der Verantwortung der Unternehmensführung: Sie muss ihr Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen deutlich machen und die notwendigen Strukturen schaffen, um Neues erproben zu können. So entstehen Freiräume, in denen Teams ihr gemeinsames Potenzial entfalten können.
Der Kerngedanke dabei ist, den Blick immer nach vorne auf das übergeordnete Ziel zu richten und iterativ vorzugehen, um Hürden zu erkennen und die Ausrichtung der Handlungen kontinuierlich anzupassen. Der Ansatz ist nicht ohne Risiko, deswegen ist es wesentlich, die individuellen Stärken der Menschen im Unternehmen zu kennen und sie entsprechend zu entfesseln. Neben Fachwissen sind dafür eine exzellente Ausbildung des Teams und eine starke Projektmethodik unerlässlich.
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Über Alexander Janthur
Alexander Janthur ist Gründer und CEO von Turbine Kreuzberg, einer Technologieagentur aus Berlin, die mit ihrer breiten technologischen Expertise den gesamten Lebenszyklus von Applikationen abdeckt. Mit weitreichenden Erfahrungen in der Softwareentwicklung und im E-Commerce verantwortet er vorrangig den Bereich Finanzen, die strategische Weiterentwicklung der Agentur und unterstützt in der strategischen Begleitung von Großprojekten.
Über Turbine Kreuzberg
Turbine Kreuzberg ist eine Technologieagentur aus Berlin. Mit ihrer breiten technologischen Expertise deckt die Agentur den gesamten Lebenszyklus von Applikationen ab. Digitalprojekte setzt sie in den drei Feldern Platform Technology, Application Management und Tech Innovation um. Die Teams von Turbine Kreuzberg unterstützen Unternehmen dabei, Plattformen neu zu implementieren, Applikationen technisch zu betreiben und bestehende Lösungen weiterzuentwickeln. Zudem erprobt die Agentur neu aufkommende Technologien, entwickelt Prototypen zur Marktreife und beteiligt sich an technologischen Forschungsprojekten. Neben dem Hauptsitz in Berlin-Kreuzberg arbeiten die über 90 Technolog:innen an den Standorten Faro (Portugal) und Leipzig. Weitere Informationen unter https://www.turbinekreuzberg.com.
Quelle: www.turbinekreuzberg.com
Foto “head”: Alexander Janthur, CEO der Berliner Technologieagentur Turbine Kreuzberg
24. Juni 2021
Vieles spricht dafür, dass Remote Work auch nach Corona ein fester Bestandteil der modernen Arbeitswelt sein wird. Doch wie können Arbeitgeber:innen erreichen, dass trotz räumlicher Distanz aus einer Ansammlung von Individuen ein Team wird und die Identifikation mit Job und Unternehmen anhält? Alexander Janthur, CEO der Berliner Technologieagentur Turbine Kreuzberg, setzt auf eine Kultur der Teilhabe – und bewusst übertriebene Ziele.
Grundlage für ein natürliches Teamgefühl ist eine Philosophie der individuellen Teilhabe. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter:innen mit ihrer gesamten Persönlichkeit in den beruflichen Alltag einbeziehen. Voraussetzung ist dabei, die besonderen Bedürfnisse und speziellen Fähigkeiten jenseits des Fachlichen zu berücksichtigen. Denn kein Mensch definiert sich allein durch Jobtitel und Positionen und streift seine Persönlichkeit ab, sobald er den Arbeitsplatz betritt. Eine Frontend-Entwicklerin schreibt nicht nur den ganzen Tag Codezeilen, sie ist möglicherweise auch eine begnadete Kommunikatorin, die sich in ihrer Freizeit mit IoT-Sensorik beschäftigt und Marathon läuft. Dadurch ist sie für bestimmte Aufgaben und Projekte naturgemäß eher geeignet.
Diese ganzheitliche Herangehensweise bedeutet, von der ersten Minute an immer wieder zu fragen “Was bringst du alles mit? Was können wir damit zusammen anfangen? Was kannst du alles beitragen?” Daraus dürfen sich jedoch keine allzu starren Formeln und Mantras entwickeln. Denn das hohe Tempo des technologischen Fortschritts beschleunigt auch kulturelle Veränderungen. Was heute noch Orientierung bietet, kann in kürzester Zeit schon veraltet sein. Deswegen muss der Dialog immer wieder neu geführt werden, um eine gemeinsame Basis zu schaffen und flexibel auf aktuelle Aufgaben und Herausforderungen reagieren zu können.
Die Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit vermitteln
Das gilt auch für die Zielfindung. Ziele, die man gemeinsam setzt, verankern sich viel tiefer im Team, weil sich Einzelne stärker mit ihnen identifizieren. Idealerweise überzeugt die gemeinsame Zieldefinition jedes Teammitglied davon, dass das eigene, tagtägliche Handeln zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Nur so entsteht Sinnhaftigkeit.
Start-ups begehen oft den Fehler, die Entscheidungsfindung über Ziele und Prozesse allein den Gründer:innen zu überlassen. Diese Form der intuitiven Unternehmensführung durch eine kleine Gruppe führt jedoch zu Ergebnissen, die sich nur begrenzt auf die weiteren Mitarbeiter:innen übertragen lassen. Viel wichtiger ist es hingegen, die Festlegung der Ziele auf ein breites Fundament zu stellen und in klare Arbeitsprozesse zu übersetzen, mit denen sie entwickelt, justiert und erreicht werden. So tragen sie sich von selbst nach innen, werden von den Teams mitgestaltet und vorangebracht.
Transparenz hinsichtlich der Ziele und der Prozesse ist wesentlich, um Mitarbeiter:innen Teilhabe zu ermöglichen und ihnen Sinnhaftigkeit zu vermitteln. Selbstverständlich sind Führungspersonen weiterhin in der Pflicht, auch ein klares Leitbild für das Unternehmen zu erarbeiten und es gegenüber den Teams zu kommunizieren. Die Mitarbeitenden sollten aber aktiv eingeladen werden, dieses Leitbild für ihre Arbeit eigenständig zu interpretieren und auszudifferenzieren.
Den Mars anvisieren, um den Mond zu erreichen
Ein erfolgreiches Werkzeug, das dabei helfen kann, transparente Prozesse zur Definition zur Erreichung von Zielen zu etablieren, sind Objectives and Key Results – kurz OKRs. Die Methode wurde zwar nicht von Google erfunden, ist dort jedoch groß geworden, wurde weitergetragen und ist mittlerweile fester Bestandteil der Strategieentwicklung vieler Tech-Unternehmen. Dabei werden zunächst klare, übergeordnete Ziele festgelegt, aus denen wiederum eindeutige, messbare Maßnahmen abgeleitet werden. Zudem werden die Zeiträume zum Erreichen der Ziele bestimmt. OKRs können sowohl für Unternehmen als Ganzes als auch für Teams und einzelne Mitarbeiter:innen formuliert werden. Wichtig ist, dass sie transparent festgehalten und geteilt werden.
Der Knackpunkt bei OKRs ist: Die Ziele sollen bewusst übertrieben sein. Wenn Du den Mars anvisierst, erreichst du um so eher den Mond – und stehst nicht still, wenn du diesen wichtigen Meilenstein erreicht hast. Wer sich also mutige Ziele nimmt, für den ist der Weg dorthin bereits ein Erfolg. OKRs führen dazu, dass alle Teammitglieder beginnen, strategischer zu denken und zu handeln. Denn wer fassbare Ziel definiert, wird sie auch erreichen -– und läuft Gefahr, nicht darüber hinaus zu denken. Die bewusste Überforderung hingegen verlängert die Perspektive und ermöglicht Erfolge über das Naheliegende hinaus.
Führung bedeutet, Teams zu entfesseln
OKRs erfordern eine Unternehmenskultur, die Mut belohnt und es wertschätzt, wenn Mitarbeiter:innen neue Lösungsansätze ausprobieren, anstatt nach Schema F zu verfahren. Die Grundlage hierfür zu schaffen, liegt in der Verantwortung der Unternehmensführung: Sie muss ihr Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen deutlich machen und die notwendigen Strukturen schaffen, um Neues erproben zu können. So entstehen Freiräume, in denen Teams ihr gemeinsames Potenzial entfalten können.
Der Kerngedanke dabei ist, den Blick immer nach vorne auf das übergeordnete Ziel zu richten und iterativ vorzugehen, um Hürden zu erkennen und die Ausrichtung der Handlungen kontinuierlich anzupassen. Der Ansatz ist nicht ohne Risiko, deswegen ist es wesentlich, die individuellen Stärken der Menschen im Unternehmen zu kennen und sie entsprechend zu entfesseln. Neben Fachwissen sind dafür eine exzellente Ausbildung des Teams und eine starke Projektmethodik unerlässlich.
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Über Alexander Janthur
Alexander Janthur ist Gründer und CEO von Turbine Kreuzberg, einer Technologieagentur aus Berlin, die mit ihrer breiten technologischen Expertise den gesamten Lebenszyklus von Applikationen abdeckt. Mit weitreichenden Erfahrungen in der Softwareentwicklung und im E-Commerce verantwortet er vorrangig den Bereich Finanzen, die strategische Weiterentwicklung der Agentur und unterstützt in der strategischen Begleitung von Großprojekten.
Über Turbine Kreuzberg
Turbine Kreuzberg ist eine Technologieagentur aus Berlin. Mit ihrer breiten technologischen Expertise deckt die Agentur den gesamten Lebenszyklus von Applikationen ab. Digitalprojekte setzt sie in den drei Feldern Platform Technology, Application Management und Tech Innovation um. Die Teams von Turbine Kreuzberg unterstützen Unternehmen dabei, Plattformen neu zu implementieren, Applikationen technisch zu betreiben und bestehende Lösungen weiterzuentwickeln. Zudem erprobt die Agentur neu aufkommende Technologien, entwickelt Prototypen zur Marktreife und beteiligt sich an technologischen Forschungsprojekten. Neben dem Hauptsitz in Berlin-Kreuzberg arbeiten die über 90 Technolog:innen an den Standorten Faro (Portugal) und Leipzig. Weitere Informationen unter https://www.turbinekreuzberg.com.
Quelle: www.turbinekreuzberg.com
Foto “head”: Alexander Janthur, CEO der Berliner Technologieagentur Turbine Kreuzberg